En muchas ocasiones hemos aludido a las empresas y a los decision makers como principales responsables a la hora de hablar de los problemas de inclusión y diversidad en el mercado laboral. De hecho, desde Bros Group siempre hablamos de ir un paso más allá, de no conformarnos con objetivos relacionados con la mera presencia, sino de traspasar al nivel de la influencia, de la responsabilidad real y del verdadero impacto del talento ‘diverso’ en las organizaciones.
Y si lo acotamos al liderazgo femenino, más de lo mismo. La responsabilidad de las organizaciones no debe quedarse únicamente en contratar talento femenino, equilibrar las cuotas o promocionar a un determinado porcentaje de mujeres, sino que debe convertirse en tomar las decisiones correctas para que las mujeres tengan una influencia y un impacto real en el negocio.
Esto incluye hablar sobre cuántas mujeres lideran proyectos clave para las compañías o cuántas lideran realmente reuniones con stakeholders de relevancia; a cuantás mujeres se les confía protagonismo real en eventos o en actos públicos; cuantas han accedido a programas de mentoring o formación en alta dirección... o, simplemente, cuántas mujeres han rechazado una promoción en el último año por motivos que, habitualmente, tienen mucho que con la conciliación y la flexibilidad en posiciones directivas.
Pero, así como en el pasado hemos situado la responsabilidad sobre las organizaciones, en esta ocasión, hablamos de la responsabilidad que tienen las mujeres a la hora de empoderar su propio talento a la hora de acceder a posiciones de mayor responsabilidad o, simplemente, de incrementar su impacto real en el negocio y la estrategia de las marcas.
En este sentido, esa responsabilidad tiene mucho que ver con las barreras o limitaciones que, según observamos a diario en Bros Group, se ‘autoimpone’ el talento femenino en procesos de selección o evaluación y desarrollo del potencial, así como en el día a día de las organizaciones.
En el marco del Día Internacional de la Mujer, celebrado recientemente, Francisco Benéitez, Business Unit Manager de Bros Group, desvela cuáles son las principales ‘autobarreras’ que se impone el liderazgo femenino y, sobre todo, aporta las claves principales para que las mujeres sigan creciendo, promocionando, potenciando su talento e incrementando su impacto e influencia en el negocio de manera real.
1. ¿Cuáles son los errores más comunes que vemos en las mujeres al postularse para roles de liderazgo o promociones dentro de las empresas?
Más que errores, en muchos procesos de selección observamos ciertas autobarreras que todavía afectan a muchas profesionales con trayectorias sólidas. Una de las más frecuentes es la tendencia a infravalorar o comunicar de forma poco visible sus propios logros, explicando los resultados en términos colectivos en lugar de destacar su contribución directa. Sin embargo, en procesos de liderazgo suele evaluarse especialmente el impacto individual y la capacidad de generar resultados. También detectamos una autoexigencia muy elevada respecto a los requisitos del puesto.
En cualquier caso, es importante entender que estas autobarreras son un reflejo de la sociedad que hemos construido entre todos durante décadas. A medida que la sociedad y las organizaciones evolucionen hacia entornos más igualitarios, es previsible, y deseable, que estas dinámicas vayan desapareciendo progresivamente.
2. ¿Qué consejos o estrategias recomendarías a las mujeres que buscan avanzar en sus carreras y acceder a puestos de mayor responsabilidad?
Lo primero que me gustaría señalar es que no deberíamos trasladar la responsabilidad a estas mujeres que, como mencionas, buscan avanzar en sus carreras. En gran medida, estos consejos o estrategias deberían dirigirse a los empleadores, hombres y mujeres, que tienen la capacidad de impulsar cambios reales apostando con mayor decisión por el talento femenino.
Dicho esto, trabajar la visibilidad y la narrativa profesional puede ser un aspecto clave, así como sentirse legitimadas para dar el paso cuando existe un buen encaje con el rol. En cualquier caso, no son consejos muy distintos de los que daría a cualquier profesional. El talento, independientemente del género, necesita espacios donde poder mostrarse, desarrollarse y ser reconocido.
3. ¿Y a aquellas mujeres que ya ocupan posiciones de liderazgo y desean seguir fortaleciendo su capacidad para liderar de manera efectiva?
En etapas más avanzadas de la carrera directiva, el desarrollo del liderazgo suele estar relacionado con ampliar la capacidad de influencia y el impacto estratégico dentro de la organización. Para muchas mujeres esto implica, además, reforzar su posicionamiento en espacios de decisión, proyectar con claridad su autoridad como líderes y participar activamente en conversaciones estratégicas donde se definen prioridades y dirección de negocio.
También es clave mantener una actitud de aprendizaje continuo, utilizando herramientas como el feedback, los procesos de evaluación de liderazgo o el acompañamiento ejecutivo para identificar fortalezas y áreas de mejora. Muchas líderes encuentran además un valor especial en actuar como referentes y mentoras, contribuyendo a visibilizar el talento femenino y a impulsar el desarrollo de nuevas generaciones de profesionales.
4. ¿Qué papel juega la comunicación en el proceso de ascender a roles de mayor responsabilidad y en la potenciación del liderazgo femenino?
La comunicación es un factor decisivo tanto en los procesos de selección como en el ejercicio del liderazgo. En entrevistas o evaluaciones vemos con frecuencia que los perfiles que comunican mejor su experiencia, su impacto y su visión generan una percepción de mayor potencial, incluso cuando otros candidatos tienen trayectorias similares o superiores. En el caso de muchas mujeres, el reto suele estar en explicar con mayor visibilidad sus logros, decisiones y contribución estratégica, evitando una comunicación excesivamente prudente o centrada únicamente en el trabajo colectivo.
5. ¿De qué forma pueden las organizaciones y empresas de selección y evaluación de talento apoyar el liderazgo femenino?
Las organizaciones deben de ser conscientes de que prescindir del talento femenino por el mero hecho de serlo es una decisión que juega en su propia contra. Además de ser una situación injusta, implica renunciar a una parte muy valiosa del talento disponible y, en consecuencia, limitar el potencial de crecimiento y de negocio de la propia empresa. Si como directivo de una compañía se siguen tomando decisiones bajo ese prisma, probablemente también convenga cuestionarse si esa es realmente la mejor forma, o la mejor persona, para liderar una organización que aspire a competir y a aprovechar todo el talento a su alcance.
Desde las empresas de selección y evaluación de talento tenemos también la responsabilidad de identificar y proponer más candidatas para posiciones directivas, elaborando shortlists diversas impulsando el hecho de que las decisiones sobre liderazgo se basen cada vez más en las capacidades, el impacto y el potencial real de las personas.
Y, asimismo, debemos ser capaces de influir activamente en las decisiones, no quedarnos callados ante situaciones de discriminación que vayan más allá de las capacidades o el talento. Alzar la voz cuando los sesgos, ya sean conscientes o inconscientes, prevalecen sobre los datos a la hora de tomar decisiones de selección o promoción es crucial para avanzar hacia un entorno profesional más justo y sostenible.