Cada vez más directores de RRHH se plantean dar el salto a un Consejo. Es una aspiración legítima y coherente con la evolución natural de muchos perfiles que han ampliado su mirada desde la gestión de personas hacia la estrategia, el gobierno corporativo y el impacto en negocio.
Ahora bien, el contexto actual no es sencillo. La competencia es alta y el acceso no es automático. No basta con tener una trayectoria sólida en la función: es necesario construir una propuesta de valor clara, entender qué tipo de Consejo encaja mejor con tu perfil y recorrer el camino con realismo y estrategia.
Con el objetivo de acompañar a los directivos de gestión de talento en su camino hacia los Consejos, hoy comparto con vosotros **seis claves imprescindibles si estás considerando dar el salto de director de RRHH a consejero.
Ser consejero/a de un IBEX, de primeras, puede ser posible, pero es poco realista. Por ello, empezar por patronatos o consejos asesores de fundaciones o empresas pequeñas con las que ya tengas contacto y confianza suele ser la vía más natural de entrada. Puede parecer un camino más lento pero, en realidad, es el más sólido pues te permite adquirir experiencia real en dinámicas de gobierno corporativo, entender cómo se toman decisiones a ese nivel y construir credibilidad.
No todas las organizaciones buscan lo mismo a la hora de encontrar al consejero perfecto. Si ya en una segunda fase (o primera según ambición) apuntas a cotizadas, el encaje natural es en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, por lo que necesitarás un elevado expertise en compensación, sucesión, gobierno y, por supuesto, talento.
Si apuntas a midmarket, empresas familiares o fondos PE, la clave reside en la 'hiper-especialización'. Aunque estas corporaciones suelen priorizar a ex-CEOs con experiencia sectorial, los perfiles de RRHH también tienen cabida cuando aportan un ángulo estratégico muy definido y alineado con las prioridades reales del negocio. Especialízate en un área clave y asegura que tu propuesta de valor se alinee con las necesidades estratégicas de la empresa. El peso de conocimiento sectorial y de negocio es absolutamente clave en este segmento.
En tus primeras experiencias verás la gran diferencia de estar tomando decisiones con perfiles habituados a que les compren mensajes, ideas, iniciativas... más dados a hablar que a escuchar; a mandar más que a influir. Escucha más de lo que hablas y lanza preguntas que hagan reflexionar. En empresas familiares, la comunicación tiene un alto componente emocional y es clave aportar valor respetando el legado. Eso sí, siempre sin caer en el riesgo de que la prudencia excesiva te haga pasar a ser irrelevante o de que el ansia por proponer y por brillar haga parecer que no valoras en su justa medida el trabajo previo.
A un Consejo no se accede enviando un CV o con un simple mensaje vía LinkedIn, sino que se accede a través de la reputación, la visibilidad y la confianza. Por ello es clave participar en los eventos, conferencias y círculos empresariales donde se mueven consejeros, inversores y CEOs. El networking efectivo te ayudará a generar confianza y a posicionarte como un perfil de gobierno, no solo como un director de personas. Se trata de generar esa visibilidad que precede a la oportunidad.
Los programas formativos pueden aportar conocimiento y, sobre todo, oportunidades de networking pero en ningún caso garantizan un asiento en un Consejo. Sin experiencia, sin un posicionamiento claro y sin una propuesta de valor estratégica, la formación por sí sola no es suficiente. Es necesario tener claro que no existen atajos para llegar a ser consejero, pero con una propuesta de valor sólida, la formación se convierte en el complemento perfecto.
Demostrar la capacidad para gestionar la transformación es absolutamente diferencial en el acceso a un Consejo. En un Consejo se habla de riesgo, estrategia, rentabilidad, estructura de capital, crecimiento y sostenibilidad de negocio, por lo que demandan profesionales que entiendan el negocio en su conjunto, que sean capaces de liderar el cambio y la transformación organizacional y que aporten criterio en decisiones estratégicas. Porque no es solo un salto de posición, sino que es un salto de perspectiva.